Mikromanagerin kynsissä

Oltuani reilun kuukauden töissä, alun vieraskoreilusta ei ollut enää rippeitäkään jäljellä ja tiimin ryhmädynamiikka alkoi muodostua painostavaksi. Työtehtävien määrä ja esimiehen vaatimukset jatkoivat kasvamistaan. Olin aikaisemmin tuonut esiin sen, että työtehtäviä oli alkanut olla liikaa käytettävissä olevaan aikaan ja jaksamiseen nähden. Jonkin aikaa tämä muistettiin ja tehtäviä jaettaessa minulta kysyttiin, että saanko annetut tehtävät valmiiksi muiden tehtävien ohessa vai pitäisikö jonkun muun hoitaa ne. Pian kysymys esitettiin sivulauseen kera, ja tuotiin esiin, kuinka paljon enemmän esimiehellä ja tiimin muilla tekijöillä työkuormaa oli. En kuulemma myöskään voinut kuvitella, kuinka paljon stressiä he siellä työpaikalla kokivat. Jossain kohtaa vain luovutin, enkä enää etukäteen esittänyt toiveita työtehtävien rajoittamisesta, vaan otin kaiken vastaan ja priorisoin taakkaa tekemällä tärkeimpiä ensin. Tehtävien kiireellisyyden luokittelu oli tosin hakuammuntaa, sillä tänään tärkeä tehtävä saattoi huomenna olla se kaikista vähäpätöisin.

Työsuhteen aikana palasin useita kertoja lukemaan työpaikkailmoituksessa kerrottuja tehtäviä ja sitä, olenko ymmärtänyt tehtäväni luonteen jotenkin väärin. Minulla oli usein tunne siitä, että tehtävät eivät vastanneet sitä, mihin olin sitoutunut. Minun tuli esimerkiksi muokata projektin verkkosivuja Wordpressillä, mikä on hyvin, hyvin kaukana osaamisestani. En ole koodari enkä omaa minkäänlaisia koodaustaitoja. Olin jo palkkaamassa ulkopuolista apua, mutta onnekseni sain apua ystävältäni. Toin tiimillekin esiin sen, että näillä taidoilla saa tällaista jälkeä ja, jos se ei riitä, niin projektirahoilla tulisi palkata ulkopuolista osaamista asian hoitamiseksi. Jälkeenpäin sain todeta, että työpaikkailmoituksessa (Terms of Reference) oli tietoisesti ilmoitettu hyvin laajasti ja laveasti siihen kuuluvat tehtävät: tällöin mikään tehtävä ei varsinaisesti lukeudu turhaksi. Tästä eteenpäin selvitänkin tarkemmin etukäteen sen, mitä työ tulee pitämään sisällään, minkälaisia työtehtäviä on odotettavissa ja varmistan asian vielä työsuhteen alussa niin, että jaamme yhteisen ymmärryksen asiasta työnantajan kanssa.

Mikromanagerin valvovan silmän alla

Mikromanagerin johtamistapa on alaisten
 kontrolloiminen ja pieniin yksityiskohtiin takertuminen.

Vaikka minulla ei ollut ennestään paljoakaan kokemusta asiantuntijatyöstä, minulla alkoi herätä epäilykset siitä, että työ ei tosissaan tällaista ollut. Asiantuntijatyöhön kuuluu mielestäni itseohjautuvuus ja siihen liittyvä vastuu sekä suhteellisen itsenäinen työote, vaikka se tapahtuisikin tiimin kanssa yhteistyössä. Työ oli kaukana tästä, eikä mitään tehtäviä tapahtunut ilman, että ne menivät esimiehen kautta. Tällöin opinkin uuden käsitteen ystäväni kautta - esimiehestäni oli kuoriutunut pahimman luokan mikromanageri.                    Mikromanagerointi on johtamistapa, jossa keskeistä on alaisten toiminnan jatkuva tarkkailu ja huomion kiinnittäminen pieniin yksityiskohtiin.

Kaikesta tekemisestä tulikin raportoida esimiehelle yksityiskohtaisesti, eikä mitään tapahtunut ilman, että hän oli ajan tasalla tiimiläisten sen hetkisestä työtilanteesta. Hän halusi asioiden tapahtuvan neuvojensa mukaisesti, vaikka usein annetut neuvot olivat epämääräisiä ja tehtäviin soveltumattomia. Siitä sai kuulla, mikäli omin päin lähti asioiden kanssa sooloilemaan. ”Etkö kuunnellut ohjeita? Minähän kerroin, kuinka tämä tulisi hoitaa.” Vaatimukset olivat myös ristiriidassa, sillä saimme usein kuulla, kuinka tiimin tulisi olla enemmän oma-aloitteinen ja itseohjautuva. Samaan hengen vetoon kuitenkin todettiin, että tiimi ei voi työskennellä, mikäli kaikki eivät ole tarkasti perillään toisten tekemisistä. Yksityiskohtiin takerruttiin ja niistä vängettiin tarpeettomankin aikaisessa vaiheessa. Usein kävi esimerkiksi niin, että dokumentin otsikko haluttiin muuttaa erilaiseksi ja muutoksen jälkeen esimies halusikin sen täysin toisenlaiseksi deadlinen kolkuttaessa ovella. Ei ollut mitenkään harvinaista, että otsikko palautui takaisin alkuperäiseen lukemattomien muutoskertojen jälkeen.

Alkujaan mielekkäiden tehtävien tekemisistä katosi innostus hyvin nopeasti, sillä pienintäkin dokumenttia lähetettiin sähköpostitse edestakaisin tiimiläisten kesken useiden päivien ja viikkojen ajan kommentteja ja parannusehdotuksia varten. Tämän kaltainen varmistelu söi tekemisen makua, eikä varmasti ole vaikea päätellä sitä, kuinka tehokasta tämä oli. Lähetin työsuhteeni aikana satoja muistutussähköposteja siitä, kuinka dokumentti odotti kommentteja, eikä työ etenisi ilman niitä. Eikä ollut harvinaista, etteikö esimies usein itse ollut se, jolta kommentointi jäi roikkumaan. Loppu viimein toiminta oli kuitenkin alkujaan hänestä ja hänen mikromanageroinnistaan.

Työtehtävien järjettömyys

Tehtävien palauttaminen oli hyvin stressaavaa. Ikinä ei ollut varma siitä, olivatko ne esimiehen mielestä käynyt tarpeeksi monta tarkastuskierrosta. Mikäli ei ollut, rumba alkoi alusta. Totuin myös siihen, että palaute sisälsi aina kohdan mutta. Ei ollut merkitystä sillä, kuinka hyvin tehtävän todellisuudessa oli tehnyt, sillä siitä löytyi aina parannettavaa. Korostan tätä vielä: AINA. En kiinnittänyt tähän alkuun turhaksi huomiota, olinhan vasta aloittanut ja tiesin tekemisistäni löytyvän korjattavaa. Taitojen karttuessa ymmärsin, että mutta palautetta olisi aina tiedossa riippumatta siitä, kuinka hyvin tai huonosti tehtävä oli suoritettu. On inhimillistä, että ihminen haluaa positiivista palautetta tekemisistään ja, kun sitä ei tule lainkaan, alkaa uskoa siihen, että on huono ja osaamaton. Alkuun pyrin tekemään paremmin ja metsästin positiivista palautetta, mutta pian totesin sen olevan järjetöntä. Sitä ei tule. Motivaatio hiipui ja huonoon ja usein epäasialliseen palautteeseenkin turtui. Työpaikalle mentäessä kuulin ensimmäisen kerran positiivisen palautteen siitä, että kirjoitin hyvin. Olin yllättynyt, mutta palaute ei siinä vaiheessa enää tuntunut miltään, niin loppu tilanteeseen jo olin.

Työtehtävät alkoivat tuntua järjettömiltä
 ja tekemisestä katosi ilo.

Minulla oli usein tunne siitä, että se, mitä teemme, on turhaa. Tunne voimistui nopeasti alkuinnostuksen jälkeen. Olin virtuaalisesti mukana muutamassa lanseeraustilaisuudessa ja tehtävänäni oli litteroida tilaisuuksissa käyty keskustelu ja käyttää tätä apuna kirjoittaessani uutiskatsausta aiheesta. Tilaisuudet olivat kuulemma todella tärkeitä projektimme kannalta, joten minun tulisi litteroida keskustelu aika lailla sanasta sanaan. Jälkeenpäin selvisi, että litterointi oli tehty siitä syystä, ettei esimies itse osallistunut tapahtumaan ja halusi olla perillä siitä, mitä siellä tapahtui. Tuotettuun uutiskatsaukseen ei koskaan enää palattu. Jokainen, joka on litteroinut tietää, että se on aikaa vievää ja puheen laadusta riippuen turhauttavaakin. Tehtäviä ei jaettu tehtävien itsensä takia, vaan sen takia, että kenelläkään ei tulisi tilannetta, jolloin ei olisi mitään tekemistä.

Tehtäviä luonnehti myös epäselvyys. Taktiikka, joilla tehtäviä jaettiin, oli sellainen, että esimies ohimennen palaverin lopulla huikkasi asiasta ja antoi suorittamiselle aikaa esimerkiksi kolme viikkoa. Viikon kuluttua hän sitten kysyi, miten tehtävä on edennyt ja tällöin minulle aukesi kanava tiedustella lisäneuvoja siitä, mistä tehtävässä oikein on kyse. Sähköposteihin hän harvemmin vastasi, jos ne koskivat esimerkiksi ohjeistusten tarkentamista tai työprojektiin kuulumattomia asioita. Hän saattoi vastata sähköposteihini, joihin olen käyttänyt aikaa ja, joita olen muokannut mahdollisimman yksinkertaisiksi saadakseni neuvoja, hyvin töykeästi ja lyhyesti yhdellä sanalla. Sain enemmän kuin kerran sähköpostitse yksisanaisen vastauksen ”great”. Työtä oli myös hankalaa ennakoida, sillä tehtävät vaihtuivat lennosta. ”Urgent” tehtävät veivät kaiken huomion ja korvasivat sen, mitä oli sillä hetkellä tekemässä. Työpäiväni alkoivat usein siten, että sähköpostini oli täyttynyt uusista viesteistä sisältäen ”urgent” tehtäviä, jotka tulisi tehdä saman tien. Vanhoja ei urgentteja tehtäviä sitten kasaantui ja jäi tekemättä, mistä sai viikon aloituspalaverissa kuulla kunniansa.

Pelon ilmapiiri

Ei mennyt kauan, kun ymmärsin sen, että minulla ja esimiehellä oli täysin erilaiset tyylit kommunikoida. Koska työskentelin pitkään virtuaalisesti, kommunikoin alkuun pitkälti kirjallisesti sähköpostien välityksellä. Pyrin pitämään viestittelytyylin ystävällisenä ja käytin aikaakin sen suhteen, että lähettämäni viestit olivat oikeinkirjoitettuja ja kohteliaan sävytteisiä. Esimiehen tyyli oli samankaltainen alussa, mutta pian suunta muuttui kylmähköksi ja töksäytteleväksi, eikä kirjoitusvirheitä ollut edes viitsitty korjata. Tiedän, että tämä on pilkun viilausta ja kiireessä rapa roiskuu, mutta minulle, joka olin ruudun välityksellä tapahtuvan viestinnän varassa, tällä oli merkitystä. Yritin kuitenkin olla takertumatta negatiivisiin sähköposteihin, sillä tiedän, että useat ihmiset ilmaisevat itseään heikosti kirjallisesti, mutta kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa ovat taitavia. Ajattelin myös sen vaikuttavan kommunikoinnin sisältöön, ettei kummankaan äidinkieli ole englanti, jolla työt ja vuorovaikutus tapahtuivat.

Mikromanageri piti yllä
painostavaa työilmapiiriä.

Videopuheluissa tilanteet paikoitellen kuumenivat. Suomessa siirrettiin kelloja ja se aiheutti Suomen ja Aasian väliseen aikaeroon muutoksen. Sähköposti ja ajastettu videotapaaminen ei tätä huomioinut, enkä itsekään tajunnut tilannetta tarpeeksi ajoissa. Kellojen siirron takia myöhästyin tapaamisesta tunnin verran, mistä sain kuulla kunniani. Esimies huusi asiasta naama punaisena ja ”rangaistukseksi” sain lisää työtehtäviä lyhyellä palautusajalla. Huutaminen on mielestäni epäammattimaista, eikä kuulu työelämään millään muotoa. Järkytyin tilanteesta melkoisesti ja olin mykistynyt. Myöhästyminen oli ollut inhimillinen virhe enkä olisi osannut odottaa, että tilanteeseen reagoitaisiin sen luonteeseen nähden noin ylitseampuvasti. Tilanne oli siinäkin mielessä absurdi, että esimies itse oli usein virtuaalitapaamisista myöhässä, parhaimmillaan tuntienkin ajan. Mielessäni ei ollut edes käynyt huutamiseen alkaminen, ja vallitsevan ilmapiirin takia, asiasta ei kukaan uskaltanut hänelle huomauttaa.

Melko pian aloin voimaan fyysisestikin pahoin ennen tulevia videopuheluita. Huutamisepisodin jälkeen tapaamisissa joutui yhä enemmän olemaan varpaillaan, sillä ei voinut tietää, milloin räjähtää tai ei räjähdä. Usein kävi niin, että esimiehen suututtua oli pitkä tauko ennen seuraavia tapaamisia tai sähköposteja. Hän ikään kuin rankaisi kommunikoimattomuudellaan ja ulossulki minut tilanteista, sillä etätyöskentelyn takia olin tietysti riippuvainen virtuaalisesti tapahtuvasta kommunikoinnista. Seuraavissa kokouksissa sitten konfliktin, esimies ei vilkaissutkaan minua päin tai puhuessani saattoi alkaa nauramaan. Pikkuhiljaa opin, että esimiehen kokema stressi heijastui täysin siihen, minkälaista kohtelua tulisi saamaan. Mitä enemmän työtä ja tapahtumia, sen enemmän räjähtelyä ja negatiivissävytteisiä sähköposteja. Aloinkin tällöin tietoisesti vähentämään kommunikointia välttääkseni mielten pahoittamiset puolin ja toisin.

Liekki sammuu

Mikromanageri ei osaa eikä pysty kannustamaan tai motivoimaan, sillä mikromanageri on se, joka tietää kaikesta ja osaa parhaiten. Mikromanagerointi sai aikaan sen, että pikkuhiljaa innostukseni sammui ja motivaatio hävisi. Luovuus kaikkosi, eikä uusiin tehtäviin ollut energiaa etsiä uusia näkökulmia tai tapoja toimia, sillä esimiehen vastaanoton pystyi arvaamaan etukäteen. Helpommalla pääsi, kun teki tehtäviä rutiininomaisesti ja noudatti huonohkojakin ohjeistuksia sanasta sanaan. Jokaisesta tehtävästä tulisi jonkinmoista lokaa niskaan joka tapauksessa.

Samanaikaisesti haasteet kommunikoinnissa kasvoivat, ilmapiiri tulehtui jo varsin varhain aloittamiseni jälkeen. Tarkentavien neuvojen kysyminen tuntui haastavalta ja usein vastaus saattoi olla täyttä hiljaisuutta, "great" tai nauramista. En nauti konflikteista ja pyrin välttämään sellaisiin joutumista. En tunne oloani hyväksi tilanteissa, jotka sisältävät huutamista ja ristiriitoja, oli se sitten työelämässä tai jossain muualla. Minulle on tärkeää saada asiat selvitettyä rauhallisesti ja rationaalisesti. Pelkkä ajatuskin siitä, että pyrkisin selvittämään asioita aggressiivisesti huutamalla tietokoneen ruudulle, on absurdi. Olin myös tuntenut esimiehen ja tiimiläiset tässä kohtaa minun mittapuullani verrattain lyhyen ajan verran.

Mikromanagerointi juontaa juureensa
 sitä harrastavan epävarmuudesta.

Se, että jokaisesta asiasta joutuu raportoimaan ja tunne siitä, että on suurennuslasin alla, saa aikaan sen, että hitaasti mutta varmasti työntekijän liekki sammuu. Esimiehen tapa mikromanageroida kärjistyi osittain siksi, että työskentelin täysin etänä. Etätyö vaatii luottamusta, jota on hankala luoda virtuaalisesti, ja ilman luottamusta, mikromanagerin tarve kontrolloida lisääntyy. Vaikka kuinka tiesin, että mikromanagerointi juontaa juureensa sitä harrastavan epävarmuudesta ja huolesta omasta asemastaan, se ei poistanut sen haitallisuutta. Esimieheni nimittäin oli epävarma omasta asemastaan työyhteisössä eikä hänellä ollut paljoa kokemusta esimiehenä olemisesta. Tiimityöskentelyyn mikromanagerointi soveltuu heikosti, mutta sille voi olla paikkansa tietynlaisissa suurta tarkkuutta vaativissa töissä, joissa onnistuminen vaatii yksityiskohtaista, jopa neuroottista tarkastelua.

Tästä eteenpäin tulen silti aina ottamaan jalat alleni hyvin nopeasti, jos edes epäilen olevani mikromanageroinnin kohteena.

Olisinpa tilanteessani tiennyt seuraavat asiat:

• Mikromanagerointi on harvoin henkilökohtaista, se juontaa juurensa sitä harjoittavan epävarmuuksista ja toistuu, vaikka kohde vaihtuisikin.
• Pysy aikatauluissa ja pyydä lisäaikaa, jos se ei onnistu: hallinnan tunne on mikromanagerille kaikki kaikessa ja sen särkyminen tietää epäluottamuksen lisääntymistä.
• Suosi sähköpostia: etätyöaikana kirjallisiin ohjeisiin on helpompi palata tarkistusmielessä. Videopuheluista ei jää kirjallista todistusaineistoa.
• Älä jousta liikaa!
• Luovuta ajoissa: miksi luovuttaminen nähdään epäonnistumisena, kun todellisuudessa se voi olla ainoa järkevä vaihtoehto?